2012年 03月 20日
Why I Am Leaving Goldman Sachs(日本語訳：何故私はゴールドマンサックスを辞めるのか） |
The New York Times
OP-ED CONTRIBUTOR
Why I Am Leaving Goldman Sachs
By GREG SMITH
Published: March 14, 2012
ハドソン川のフェリーから望むゴールドマン・サックス・タワー
原文 http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-leaving-goldman-sachs.html?_r=1&pagewanted=all
ニューヨークタイムズ
寄稿者特集ページ
何故私はゴールドマンサックスを辞めるのか
グリークスミス
発行：2012年3月14日
TODAY is my last day at Goldman Sachs. After almost 12 years at the firm — first as a summer intern while at Stanford, then in New York for 10 years, and now in London — I believe I have worked here long enough to understand the trajectory of its culture, its people and its identity. And I can honestly say that the environment now is as toxic and destructive as I have ever seen it.
今日がゴールドマンサックス (以下GS と略する：訳者)の最後の日だ。大凡12年に渡る勤務で〜スタンフォードの夏期インターンシップを皮切りに、ニューヨークの10年、そしていまのロンドン〜私はGSのもつ文化、人柄、アイデンティティを十分に理解することができたと信じている。いまこの状況はかつてみたことがない程に有害で否定的であることを正直に告げなければならない。
To put the problem in the simplest terms, the interests of the client continue to be sidelined in the way the firm operates and thinks about making money. Goldman Sachs is one of the world’s largest and most important investment banks and it is too integral to global finance to continue to act this way. The firm has veered so far from the place I joined right out of college that I can no longer in good conscience say that I identify with what it stands for.
問題を端的に表現するならば、会社の利益となる行為と考えが優先され顧客の利益が常に二の次になっていることである。GSは、世界規模の大きさと重要な役割をもつ投資銀行の一つであり、グローバルな金融機関としてなくてはならない存在となった。大学時代から関わってきたGSは、良心をもってさえも、そのアイデンティティを辿ることができない所まで転落してしまった。
It might sound surprising to a skeptical public, but culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years. It wasn’t just about making money; this alone will not sustain a firm for so long. It had something to do with pride and belief in the organization. I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years. I no longer have the pride, or the belief.
懐疑的な方々には奇異に聞こえるかもしれないが、文化はいつもGSの成功の生命線だった。それは、チームワーク、正直、謙虚さ、そして、顧客の立場から正しいことをすることによつて成り立っていた。文化こそ、会社の地位を高め、143年間に亘って顧客の信頼を勝ち得た隠された資源だった。文化は、お金を生み出すことはない。文化だけでは会社の長期に亘る存続を保証しえない。文化はしばしば組織に対する誇りと信念と不可分な関係にある。今日ここを見渡して多年にわたりこの会社で働き愛してきた文化の形跡を殆ど見ることできないことが哀しい。私はもはや誇りも信念も持てない。
But this was not always the case. For more than a decade I recruited and mentored candidates through our grueling interview process. I was selected as one of 10 people (out of a firm of more than 30,000) to appear on our recruiting video, which is played on every college campus we visit around the world. In 2006 I managed the summer intern program in sales and trading in New York for the 80 college students who made the cut, out of the thousands who applied.
I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.
しかしこんなことばかりではなかった。10年以上にわたり、私は厳格な面接選考を通して、求職者を発掘し、育成する仕事を続けてきた。私は、世界の大学に上映されるリクルートビデオに出演するために（3万人を越える社員から）選ばれた10名の内の一人だった。私は2006年ニューヨークで行われた応募者1000名から選りすぐった80名の学生に対する販売と取引に関する夏期インターシッププログラムの責任者でもあった。
私がここを去る時を悟るのは、自分の眼で学生を相対できず、ここの何が凄いのかを語れることができなくなる時だと思っていた。
When the history books are written about Goldman Sachs, they may reflect that the current chief executive officer, Lloyd C. Blankfein, and the president, Gary D. Cohn, lost hold of the firm’s culture on their watch. I truly believe that this decline in the firm’s moral fiber represents the single most serious threat to its long-run survival.
GSが歴史書に記述される時に、そこには現CEOロイドC.ブランクファイン及び社長ゲーリーD.コーンは、GSの文化の保持者ではないことを明記してほしい。私は会社における道徳心の失墜こそ会社の長期にわたる存続に対する唯一で最も深刻な脅威だと確信する。
Over the course of my career I have had the privilege of advising two of the largest hedge funds on the planet, five of the largest asset managers in the United States, and three of the most prominent sovereign wealth funds in the Middle East and Asia. My clients have a total asset base of more than a trillion dollars. I have always taken a lot of pride in advising my clients to do what I believe is right for them, even if it means less money for the firm.
This view is becoming increasingly unpopular at Goldman Sachs. Another sign that it was time to leave.
私は、地球最大規模の２つのヘッジファンドとアメリカ最大の5名の運用委託管理者、および中東とアジアにおける最も顕著な3つの政府系投資ファンドに対する助言権限を持つ職歴をもつ。私の抱える顧客の資産総額は、優に1兆ドルを越えていた。会社にとって取るに足らないお金であっても、顧客にとって正しいと思えることを顧客に助言することが私の誇りであった。
このような視点で仕事をすることが、GSではますます人気を失うものとなった。これがここを去るもう一つの契機である。
How did we get here? The firm changed the way it thought about leadership. Leadership used to be about ideas, setting an example and doing the right thing. Today, if you make enough money for the firm (and are not currently an ax murderer) you will be promoted into a position of influence.
私たちはどうしてこうなってしまったのだろうか？会社がリーダーシップの考え方を変更したのである。リーダーシップはかつては理念であり、模範を示し、正しいことをすることであった。今日では、会社(現在は斧で殺人を犯さない限り)に十分な稼ぎを作り出せば、影響力をもつ地位に昇進するが可能である。
What are three quick ways to become a leader?
a) Execute on the firm’s “axes,” which is Goldman-speak for persuading your clients to invest in the stocks or other products that we are trying to get rid of because they are not seen as having a lot of potential profit.
b) “Hunt Elephants.” In English: get your clients — some of whom are sophisticated, and some of whom aren’t — to trade whatever will bring the biggest profit to Goldman. Call me old-fashioned, but I don’t like selling my clients a product that is wrong for them.
c) Find yourself sitting in a seat where your job is to trade any illiquid, opaque product with a three-letter acronym.
リーダーになるための3つの手っ取り早い方法とは何か？
a) 会社のもつ「斧」を使うこと。これはゴールドマン言語だが、潜在的な利益があまり高くない株や商品を顧客に説きふせて投資させることである。
b)「象狩り」これは英語そのものだが、あまり洗練されていない顧客を物色し、GSに最大の利益をもたらす売買をさせること。私は、旧式と呼ばれるかも知れないが、顧客にとって間違った商品を提供することを好まない。
c) 3文字略語をもつ現金化しにくく、実体が定かではない商品を売買する部署を見つけること。
Today, many of these leaders display a Goldman Sachs culture quotient of exactly zero percent. I attend derivatives sales meetings where not one single minute is spent asking questions about how we can help clients. It’s purely about how we can make the most possible money off of them. If you were an alien from Mars and sat in on one of these meetings, you would believe that a client’s success or progress was not part of the thought process at all.
今日のGSには文化指数がゼロに等しいリーダー達が少なくない。私は、デリバティブ販売会議に参加したことがあるが、そこには、顧客に役立つにはどうしたらよいかという質疑がたったの1分もなかった。実にそれはいかにして顧客から資金を巻き上げるかであった。もし火星人としてこの会議に参加したならば、あなたはきっと顧客の成功や前進は思考プロセスの要素にはならないことが判るに違いない。
It makes me ill how callously people talk about ripping their clients off. Over the last 12 months I have seen five different managing directors refer to their own clients as “muppets,” sometimes over internal e-mail. Even after the S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids? No humility? I mean, come on. Integrity? It is eroding. I don’t know of any illegal behavior, but will people push the envelope and pitch lucrative and complicated products to clients even if they are not the simplest investments or the ones most directly aligned with the client’s goals? Absolutely. Every day, in fact.
彼らが平然として顧客からむしり取ることしか話題にしないこと自体に嫌悪を覚えた。私の最後の12ヶ月の間に、自らの顧客をしばしば部内メールで「操り人形」と呼ぶ常務を5人見かけた。証券取引委員会、Fabulous Fab、Abacus、God’s work、Carl Levin、Vampire Squidsを忘れていないはず。謙虚さは？誠意は？腐り果てたようだ。私は、違法行為のことはわからないが、顧客の目標に沿った簡潔な案件やより直接的な投資があっても、彼らは見境もなく儲けられそうな複雑な商品を顧客に売り込もうとする。実に毎日である。
It astounds me how little senior management gets a basic truth: If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.
These days, the most common question I get from junior analysts about derivatives is, “How much money did we make off the client?” It bothers me every time I hear it, because it is a clear reflection of what they are observing from their leaders about the way they should behave. Now project 10 years into the future: You don’t have to be a rocket scientist to figure out that the junior analyst sitting quietly in the corner of the room hearing about “muppets,” “ripping eyeballs out” and “getting paid” doesn’t exactly turn into a model citizen.
私は、「顧客の信頼を失うビジネスは成立しない」という当たり前の真実さえ、上級幹部が判らないということに驚愕せざるを得なかった。それは、頭脳の明晰さの問題ではない。そんな毎日のなかで、若手のデリバティブアナリストの判で押したような質問が「あの顧客からどの位儲けたのか」だった。聴く度にこれには気が滅入るばかりである。それは彼らが日頃垣間見る幹部の言動をそのまま明らかにしているからである。あなたは「操り人形」とか「目玉をはぎ取る」とか「金づる」などの言葉が飛び交う部屋で静かに座って執務する若手アナリストが10年後の未来に模範市民になる等というロケット科学者にならないだろう。
When I was a first-year analyst I didn’t know where the bathroom was, or how to tie my shoelaces. I was taught to be concerned with learning the ropes, finding out what a derivative was, understanding finance, getting to know our clients and what motivated them, learning how they defined success and what we could do to help them get there.
私のアナリスト1年生の時には、浴室がどこにあるのか、また靴紐をどのように結ぶのかさえ知らされなかった。ロープの結び方を学んだり、デリバティブとは何かを考えたり、金融を理解したり、顧客と知り合い、顧客が何に動機づけられ、成功をどのように実感できるか、ここで顧客に対して何に役立つことができるのかを教わった。
My proudest moments in life — getting a full scholarship to go from South Africa to Stanford University, being selected as a Rhodes Scholar national finalist, winning a bronze medal for table tennis at the Maccabiah Games in Israel, known as the Jewish Olympics — have all come through hard work, with no shortcuts. Goldman Sachs today has become too much about shortcuts and not enough about achievement. It just doesn’t feel right to me anymore.
自分の人生で最も誇らしい瞬間は、国費留学で南アフリカからスタンフォード大学に進学したこと、ローズ奨学生の最終代表に選抜されたこと、ユダヤオリンピックと言われるイスラエルのマカビア大会で卓球の銅メダル選手になったこと、それらすべては、懸命な努力から生まれたものであって、近道があった訳ではない。今日のGSは、近道を求める余りにその達成への評価が十分でない。それは私にとって正しいことと感ずることができなかった。
I hope this can be a wake-up call to the board of directors. Make the client the focal point of your business again. Without clients you will not make money. In fact, you will not exist. Weed out the morally bankrupt people, no matter how much money they make for the firm. And get the culture right again, so people want to work here for the right reasons. People who care only about making money will not sustain this firm — or the trust of its clients — for very much longer.
私はこの寄稿が理事会に対する警鐘となることを願っている。再び顧客がGSのビジネスの焦点になってほしい。顧客なくしては儲けることができない。それどころか存在さえできない。会社への儲けの過多に関わらず、道徳的にねじ曲がった人を摘み取ること。そして、正しい文化を再び蘇らせて、正しい動機で働きたいと思う会社に戻してほしい。ただただ儲けることだけに腐心する人に会社を保持することも、顧客の信頼をそんなに永くつなぎ止めておくこともできない。
Greg Smith is resigning today as a Goldman Sachs executive director and head of the firm’s United States equity derivatives business in Europe, the Middle East and Africa.
Greg Smithは本日Goldman Sachsエグゼクティブディレクター、欧州・中東・アフリカ地域米国エクイティデリバティブ事業本部長を辞職する。
＊注釈
*Fabulous Fab： GS副社長Fabrice Tourreが2007年初めにフランス女性に宛てた電子メールで発覚し、証人喚問を受けた証券法違反事件。
*Abacus：下落予測の金融商品ABCUSの空売りで顧客から1000億円の損害請求を受けた事件。
*God’s work：高額な職員報酬に対するGS CEOのコメント：「我々は神の仕事をしているのだ」
*Carl Levin：GSを偽証罪として告発したカール・レヴィン上院議員のこと。
*Vampire Squids：GSは吸血鬼とするローリングストーン誌の告発記事。
OP-ED CONTRIBUTOR
Why I Am Leaving Goldman Sachs
By GREG SMITH
Published: March 14, 2012
ハドソン川のフェリーから望むゴールドマン・サックス・タワー
原文 http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-leaving-goldman-sachs.html?_r=1&pagewanted=all
ニューヨークタイムズ
寄稿者特集ページ
何故私はゴールドマンサックスを辞めるのか
グリークスミス
発行：2012年3月14日
TODAY is my last day at Goldman Sachs. After almost 12 years at the firm — first as a summer intern while at Stanford, then in New York for 10 years, and now in London — I believe I have worked here long enough to understand the trajectory of its culture, its people and its identity. And I can honestly say that the environment now is as toxic and destructive as I have ever seen it.
今日がゴールドマンサックス (以下GS と略する：訳者)の最後の日だ。大凡12年に渡る勤務で〜スタンフォードの夏期インターンシップを皮切りに、ニューヨークの10年、そしていまのロンドン〜私はGSのもつ文化、人柄、アイデンティティを十分に理解することができたと信じている。いまこの状況はかつてみたことがない程に有害で否定的であることを正直に告げなければならない。
To put the problem in the simplest terms, the interests of the client continue to be sidelined in the way the firm operates and thinks about making money. Goldman Sachs is one of the world’s largest and most important investment banks and it is too integral to global finance to continue to act this way. The firm has veered so far from the place I joined right out of college that I can no longer in good conscience say that I identify with what it stands for.
問題を端的に表現するならば、会社の利益となる行為と考えが優先され顧客の利益が常に二の次になっていることである。GSは、世界規模の大きさと重要な役割をもつ投資銀行の一つであり、グローバルな金融機関としてなくてはならない存在となった。大学時代から関わってきたGSは、良心をもってさえも、そのアイデンティティを辿ることができない所まで転落してしまった。
It might sound surprising to a skeptical public, but culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years. It wasn’t just about making money; this alone will not sustain a firm for so long. It had something to do with pride and belief in the organization. I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years. I no longer have the pride, or the belief.
懐疑的な方々には奇異に聞こえるかもしれないが、文化はいつもGSの成功の生命線だった。それは、チームワーク、正直、謙虚さ、そして、顧客の立場から正しいことをすることによつて成り立っていた。文化こそ、会社の地位を高め、143年間に亘って顧客の信頼を勝ち得た隠された資源だった。文化は、お金を生み出すことはない。文化だけでは会社の長期に亘る存続を保証しえない。文化はしばしば組織に対する誇りと信念と不可分な関係にある。今日ここを見渡して多年にわたりこの会社で働き愛してきた文化の形跡を殆ど見ることできないことが哀しい。私はもはや誇りも信念も持てない。
But this was not always the case. For more than a decade I recruited and mentored candidates through our grueling interview process. I was selected as one of 10 people (out of a firm of more than 30,000) to appear on our recruiting video, which is played on every college campus we visit around the world. In 2006 I managed the summer intern program in sales and trading in New York for the 80 college students who made the cut, out of the thousands who applied.
I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.
しかしこんなことばかりではなかった。10年以上にわたり、私は厳格な面接選考を通して、求職者を発掘し、育成する仕事を続けてきた。私は、世界の大学に上映されるリクルートビデオに出演するために（3万人を越える社員から）選ばれた10名の内の一人だった。私は2006年ニューヨークで行われた応募者1000名から選りすぐった80名の学生に対する販売と取引に関する夏期インターシッププログラムの責任者でもあった。
私がここを去る時を悟るのは、自分の眼で学生を相対できず、ここの何が凄いのかを語れることができなくなる時だと思っていた。
When the history books are written about Goldman Sachs, they may reflect that the current chief executive officer, Lloyd C. Blankfein, and the president, Gary D. Cohn, lost hold of the firm’s culture on their watch. I truly believe that this decline in the firm’s moral fiber represents the single most serious threat to its long-run survival.
GSが歴史書に記述される時に、そこには現CEOロイドC.ブランクファイン及び社長ゲーリーD.コーンは、GSの文化の保持者ではないことを明記してほしい。私は会社における道徳心の失墜こそ会社の長期にわたる存続に対する唯一で最も深刻な脅威だと確信する。
Over the course of my career I have had the privilege of advising two of the largest hedge funds on the planet, five of the largest asset managers in the United States, and three of the most prominent sovereign wealth funds in the Middle East and Asia. My clients have a total asset base of more than a trillion dollars. I have always taken a lot of pride in advising my clients to do what I believe is right for them, even if it means less money for the firm.
This view is becoming increasingly unpopular at Goldman Sachs. Another sign that it was time to leave.
私は、地球最大規模の２つのヘッジファンドとアメリカ最大の5名の運用委託管理者、および中東とアジアにおける最も顕著な3つの政府系投資ファンドに対する助言権限を持つ職歴をもつ。私の抱える顧客の資産総額は、優に1兆ドルを越えていた。会社にとって取るに足らないお金であっても、顧客にとって正しいと思えることを顧客に助言することが私の誇りであった。
このような視点で仕事をすることが、GSではますます人気を失うものとなった。これがここを去るもう一つの契機である。
How did we get here? The firm changed the way it thought about leadership. Leadership used to be about ideas, setting an example and doing the right thing. Today, if you make enough money for the firm (and are not currently an ax murderer) you will be promoted into a position of influence.
私たちはどうしてこうなってしまったのだろうか？会社がリーダーシップの考え方を変更したのである。リーダーシップはかつては理念であり、模範を示し、正しいことをすることであった。今日では、会社(現在は斧で殺人を犯さない限り)に十分な稼ぎを作り出せば、影響力をもつ地位に昇進するが可能である。
What are three quick ways to become a leader?
a) Execute on the firm’s “axes,” which is Goldman-speak for persuading your clients to invest in the stocks or other products that we are trying to get rid of because they are not seen as having a lot of potential profit.
b) “Hunt Elephants.” In English: get your clients — some of whom are sophisticated, and some of whom aren’t — to trade whatever will bring the biggest profit to Goldman. Call me old-fashioned, but I don’t like selling my clients a product that is wrong for them.
c) Find yourself sitting in a seat where your job is to trade any illiquid, opaque product with a three-letter acronym.
リーダーになるための3つの手っ取り早い方法とは何か？
a) 会社のもつ「斧」を使うこと。これはゴールドマン言語だが、潜在的な利益があまり高くない株や商品を顧客に説きふせて投資させることである。
b)「象狩り」これは英語そのものだが、あまり洗練されていない顧客を物色し、GSに最大の利益をもたらす売買をさせること。私は、旧式と呼ばれるかも知れないが、顧客にとって間違った商品を提供することを好まない。
c) 3文字略語をもつ現金化しにくく、実体が定かではない商品を売買する部署を見つけること。
Today, many of these leaders display a Goldman Sachs culture quotient of exactly zero percent. I attend derivatives sales meetings where not one single minute is spent asking questions about how we can help clients. It’s purely about how we can make the most possible money off of them. If you were an alien from Mars and sat in on one of these meetings, you would believe that a client’s success or progress was not part of the thought process at all.
今日のGSには文化指数がゼロに等しいリーダー達が少なくない。私は、デリバティブ販売会議に参加したことがあるが、そこには、顧客に役立つにはどうしたらよいかという質疑がたったの1分もなかった。実にそれはいかにして顧客から資金を巻き上げるかであった。もし火星人としてこの会議に参加したならば、あなたはきっと顧客の成功や前進は思考プロセスの要素にはならないことが判るに違いない。
It makes me ill how callously people talk about ripping their clients off. Over the last 12 months I have seen five different managing directors refer to their own clients as “muppets,” sometimes over internal e-mail. Even after the S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids? No humility? I mean, come on. Integrity? It is eroding. I don’t know of any illegal behavior, but will people push the envelope and pitch lucrative and complicated products to clients even if they are not the simplest investments or the ones most directly aligned with the client’s goals? Absolutely. Every day, in fact.
彼らが平然として顧客からむしり取ることしか話題にしないこと自体に嫌悪を覚えた。私の最後の12ヶ月の間に、自らの顧客をしばしば部内メールで「操り人形」と呼ぶ常務を5人見かけた。証券取引委員会、Fabulous Fab、Abacus、God’s work、Carl Levin、Vampire Squidsを忘れていないはず。謙虚さは？誠意は？腐り果てたようだ。私は、違法行為のことはわからないが、顧客の目標に沿った簡潔な案件やより直接的な投資があっても、彼らは見境もなく儲けられそうな複雑な商品を顧客に売り込もうとする。実に毎日である。
It astounds me how little senior management gets a basic truth: If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.
These days, the most common question I get from junior analysts about derivatives is, “How much money did we make off the client?” It bothers me every time I hear it, because it is a clear reflection of what they are observing from their leaders about the way they should behave. Now project 10 years into the future: You don’t have to be a rocket scientist to figure out that the junior analyst sitting quietly in the corner of the room hearing about “muppets,” “ripping eyeballs out” and “getting paid” doesn’t exactly turn into a model citizen.
私は、「顧客の信頼を失うビジネスは成立しない」という当たり前の真実さえ、上級幹部が判らないということに驚愕せざるを得なかった。それは、頭脳の明晰さの問題ではない。そんな毎日のなかで、若手のデリバティブアナリストの判で押したような質問が「あの顧客からどの位儲けたのか」だった。聴く度にこれには気が滅入るばかりである。それは彼らが日頃垣間見る幹部の言動をそのまま明らかにしているからである。あなたは「操り人形」とか「目玉をはぎ取る」とか「金づる」などの言葉が飛び交う部屋で静かに座って執務する若手アナリストが10年後の未来に模範市民になる等というロケット科学者にならないだろう。
When I was a first-year analyst I didn’t know where the bathroom was, or how to tie my shoelaces. I was taught to be concerned with learning the ropes, finding out what a derivative was, understanding finance, getting to know our clients and what motivated them, learning how they defined success and what we could do to help them get there.
私のアナリスト1年生の時には、浴室がどこにあるのか、また靴紐をどのように結ぶのかさえ知らされなかった。ロープの結び方を学んだり、デリバティブとは何かを考えたり、金融を理解したり、顧客と知り合い、顧客が何に動機づけられ、成功をどのように実感できるか、ここで顧客に対して何に役立つことができるのかを教わった。
My proudest moments in life — getting a full scholarship to go from South Africa to Stanford University, being selected as a Rhodes Scholar national finalist, winning a bronze medal for table tennis at the Maccabiah Games in Israel, known as the Jewish Olympics — have all come through hard work, with no shortcuts. Goldman Sachs today has become too much about shortcuts and not enough about achievement. It just doesn’t feel right to me anymore.
自分の人生で最も誇らしい瞬間は、国費留学で南アフリカからスタンフォード大学に進学したこと、ローズ奨学生の最終代表に選抜されたこと、ユダヤオリンピックと言われるイスラエルのマカビア大会で卓球の銅メダル選手になったこと、それらすべては、懸命な努力から生まれたものであって、近道があった訳ではない。今日のGSは、近道を求める余りにその達成への評価が十分でない。それは私にとって正しいことと感ずることができなかった。
I hope this can be a wake-up call to the board of directors. Make the client the focal point of your business again. Without clients you will not make money. In fact, you will not exist. Weed out the morally bankrupt people, no matter how much money they make for the firm. And get the culture right again, so people want to work here for the right reasons. People who care only about making money will not sustain this firm — or the trust of its clients — for very much longer.
私はこの寄稿が理事会に対する警鐘となることを願っている。再び顧客がGSのビジネスの焦点になってほしい。顧客なくしては儲けることができない。それどころか存在さえできない。会社への儲けの過多に関わらず、道徳的にねじ曲がった人を摘み取ること。そして、正しい文化を再び蘇らせて、正しい動機で働きたいと思う会社に戻してほしい。ただただ儲けることだけに腐心する人に会社を保持することも、顧客の信頼をそんなに永くつなぎ止めておくこともできない。
Greg Smith is resigning today as a Goldman Sachs executive director and head of the firm’s United States equity derivatives business in Europe, the Middle East and Africa.
Greg Smithは本日Goldman Sachsエグゼクティブディレクター、欧州・中東・アフリカ地域米国エクイティデリバティブ事業本部長を辞職する。
＊注釈
*Fabulous Fab： GS副社長Fabrice Tourreが2007年初めにフランス女性に宛てた電子メールで発覚し、証人喚問を受けた証券法違反事件。
*Abacus：下落予測の金融商品ABCUSの空売りで顧客から1000億円の損害請求を受けた事件。
*God’s work：高額な職員報酬に対するGS CEOのコメント：「我々は神の仕事をしているのだ」
*Carl Levin：GSを偽証罪として告発したカール・レヴィン上院議員のこと。
*Vampire Squids：GSは吸血鬼とするローリングストーン誌の告発記事。
by inmylife-after60
| 2012-03-20 17:36
| 読書・学習・資格
|
Trackback
|
Comments(0)
